Wenn eine Markteinführung nicht funktioniert, ist die erste Erklärung fast immer dieselbe: Der Markt sei noch nicht so weit. Manchmal stimmt das. Häufiger ist es die bequemste von mehreren möglichen Erklärungen — und die einzige, die niemanden im Haus in Verlegenheit bringt.
Wir begleiten Go-to-Market-Vorhaben im B2B-Mittelstand, erfolgreiche und gescheiterte. Die gescheiterten ähneln sich dabei deutlich stärker als die erfolgreichen. Sieben Muster kehren so regelmäßig wieder, dass man sie in der Planungsphase schlicht abfragen kann.
Fehler 1: Das Produkt ist fertig, der Markt ist es nicht
Die Entwicklung läuft achtzehn Monate, die Markteinführung wird im letzten Quartal geplant. Zu diesem Zeitpunkt sind alle wesentlichen Entscheidungen längst gefallen: was das Produkt kann, für wen es gedacht ist, was es kosten muss, damit die Kalkulation aufgeht.
Der Vertrieb bekommt ein fertiges Produkt und die Aufgabe, dafür einen Markt zu finden. Das ist die falsche Reihenfolge — und sie ist so verbreitet, dass sie als normal gilt.
Was hilft: Die erste Kundenkonversation gehört an den Anfang der Entwicklung, nicht ans Ende. Nicht als Marktforschung mit Fragebogen, sondern als Gespräch mit fünf bis zehn Unternehmen, die das Problem heute haben. Wenn sich niemand findet, der dieses Gespräch führen will, ist auch das bereits ein Ergebnis.
Fehler 2: Die Zielgruppe heißt „alle, die es brauchen könnten"
Eine Zielgruppendefinition, die niemanden ausschließt, ist keine. Sie fühlt sich sicher an, weil sie kein Geschäft aufgibt — und macht jede Folgeentscheidung unmöglich. Welche Botschaft? Welcher Kanal? Welcher Preis? Für „alle" gibt es darauf keine Antwort.
Was hilft: Beschreiben Sie den Idealkunden so eng, dass es unangenehm wird. Branche, Größe, Rolle des Entscheiders, Auslöser. Und legen Sie eine zweite Liste an: Wen wollen wir ausdrücklich nicht? Diese zweite Liste ist im Alltag die nützlichere von beiden.
Die Sorge, dadurch Geschäft zu verlieren, ist unbegründet. Kunden außerhalb der Definition kaufen weiterhin — sie sind nur nicht mehr das, worauf die Organisation ihre Zeit verwendet.
Fehler 3: Der Preis kommt zuletzt auf die Tagesordnung
In vielen Projekten wird der Preis in der letzten Sitzung vor dem Start festgelegt — meist aus den Kosten heraus, mit einem Aufschlag, der sich vertretbar anfühlt.
Damit wird die wichtigste Positionierungsentscheidung zu einer Rechenaufgabe. Der Preis sagt dem Markt, in welcher Liga Sie spielen. Er entscheidet mit, wer überhaupt anfragt, wie lange der Verkaufszyklus dauert und ob am Ende über Wert oder über Rabatt gesprochen wird.
Was hilft: Den Preisrahmen früh festlegen — und zwar aus der Frage heraus, was das Problem den Kunden kostet, nicht was die Lösung Sie kostet. Wenn Sie diese Zahl nicht kennen, ist das die erste Recherche, nicht die letzte.
Fehler 4: Der Vertrieb erfährt es als Letzter
Die Einführung ist geplant, die Unterlagen sind fertig, die Kampagne ist gebucht. Zwei Wochen vor dem Start bekommt der Vertrieb eine Schulung.
Was dabei verlorengeht, ist nicht nur Vorbereitungszeit. Es ist das Wissen der Leute, die täglich mit dem Markt sprechen. Sie hätten in Woche drei sagen können, welches Argument nicht trägt und welcher Einwand als Erstes kommt. Nach der Schulung sagen sie es nicht mehr — weil erkennbar bereits alles entschieden ist.
Was hilft: Zwei bis drei Vertriebsleute gehören von Anfang an in die Runde. Nicht zur Information, sondern mit Stimme. Der Widerstand, der dabei früh auftaucht, ist der günstigste, den Sie bekommen können.
Fehler 5: Der Kanal wird kopiert statt gewählt
„Der Wettbewerb macht LinkedIn, also machen wir LinkedIn." „Alle sind auf der Messe, also sind wir auch dort." Kanalentscheidungen entstehen im Mittelstand häufiger durch Nachahmung als durch Analyse.
Das Problem daran ist nicht der Kanal, sondern die fehlende Begründung. Ohne sie lässt sich hinterher nicht beurteilen, ob der Kanal falsch war oder nur die Umsetzung — und man wiederholt beim nächsten Mal denselben Fehler mit größerem Budget.
Was hilft: Eine Frage genügt. Wo informiert sich unser Entscheider, wenn er dieses Problem hat? Nicht: wo hält er sich generell auf. Die Antwort ist oft unspektakulär — ein Fachverband, eine Handvoll Bestandskunden mit Empfehlungsbereitschaft, ein Partner mit bestehendem Zugang. Selten ist es der Kanal mit den schönsten Reichweitenzahlen.
Fehler 6: Es gibt kein Abbruchkriterium
Vor dem Start wird definiert, was Erfolg bedeutet. Fast nie wird definiert, was Misserfolg bedeutet — und ab wann.
Die Folge ist bekannt: Ein Vorhaben, das nach zwei Quartalen erkennbar nicht trägt, läuft weitere vier, weil niemand den Moment benennen kann, an dem man hätte aufhören sollen. Und jeder weitere Monat erhöht die Kosten des Eingeständnisses.
Was hilft: Legen Sie vor dem Start fest, welches Ergebnis bis wann vorliegen muss, damit weitergemacht wird. Schriftlich, mit Datum. Das ist keine Schwarzmalerei, sondern die Voraussetzung dafür, überhaupt mutig starten zu können.
Ein Vorhaben ohne Abbruchkriterium wird nicht beendet, sondern vergessen. Das dauert länger und kostet mehr.
Fehler 7: Erfolg wird an Aktivität gemessen
Der Bericht nach dem ersten Quartal listet Kampagnen, Reichweiten, Downloads, Termine. Alles ist gestiegen. Was fehlt, ist die einzige Zahl, die zählt: Wie viele qualifizierte Gelegenheiten sind entstanden — und wie viele davon sind zu Aufträgen geworden?
Aktivitätszahlen sind nicht wertlos. Sie erklären, warum ein Ergebnis zustande kam. Als Ersatz für das Ergebnis sind sie gefährlich, weil sie eine Organisation über Monate beschäftigt halten können, ohne dass jemand bemerkt, dass nichts passiert.
Was hilft: Eine Ergebniszahl an die Spitze des Berichts. Alles andere darunter.
Aus der Praxis
Zwei Markteinführungen, in denen genau diese Fehler drohten — und was die Reihenfolge daran geändert hat.
- Ausgangslage
- Die Technologie war in Sport, Medizin, Reha und Industrie anwendbar — und wurde deshalb allen angeboten. Die Zielgruppe hieß faktisch „alle, die es brauchen könnten" (Fehler 2). Damit war keine einzige Folgeentscheidung mehr zu treffen: keine Botschaft, kein Preisrahmen, kein Kanal. Ein eigener Vertrieb, der all diese Felder hätte bearbeiten können, existierte nicht.
- Maßnahme
- Zuerst die Positionierung entschieden — eng, mit einer ausdrücklichen Liste der Anwendungsfelder, die nicht verfolgt werden. Diese Liste ist die eigentliche Arbeit; ohne sie bleibt jede Fokussierung eine Absichtserklärung. Erst danach die Kanalfrage. Die Antwort war nicht der eigene Vertrieb, sondern Partner mit bestehendem Zugang zur Zielbranche, gewonnen entlang eines definierten Partnerprofils (Fehler 5).
- Ergebnis
- Aus einer Technologie mit vielen möglichen Märkten wurde ein Produkt mit einem benannten. Der Marktzugang lief anschließend über Partner statt über eigene Akquise — dieselbe Reichweite zu einem Bruchteil der Vertriebskosten.
- Ausgangslage
- Ein Automotive-Zulieferer wollte mit demselben Fertigungsverfahren in den Endkundenmarkt. Die Fertigung konnte es, die Vermarktung war ein anderes Geschäft: andere Kunden, andere Margen, andere Kanäle. Die naheliegende Reihenfolge wäre gewesen, das Produkt fertig zu entwickeln und danach einen Markt dafür zu suchen (Fehler 1).
- Maßnahme
- Wir haben die Reihenfolge umgedreht: erst Marktanalyse und Positionierung, dann die Entscheidung über die Vertriebskanäle — und erst auf dieser Grundlage die Produktentwicklung. Parallel dazu der Aufbau von Vertriebspartnern, denn im Consumer-Geschäft entscheidet der Zugang zur Fläche, nicht die Fertigungstiefe.
- Ergebnis
- Der Geschäftsbereich startete mit einem Sortiment, das aus dem Kanal heraus definiert war, und mit Partnern, die vor der ersten Serie feststanden. Die teure Variante — entwickeln und danach fragen, wer es kauft — fand nicht statt.
Was stattdessen hilft — in sieben Sätzen
- Sprechen Sie mit fünf bis zehn Kunden, bevor die Entwicklung Fahrt aufnimmt.
- Definieren Sie den Idealkunden eng — und schreiben Sie auf, wen Sie nicht wollen.
- Setzen Sie den Preisrahmen früh, aus dem Kundennutzen heraus statt aus den Kosten.
- Holen Sie den Vertrieb ab Woche eins in die Runde, mit Stimmrecht.
- Begründen Sie jede Kanalentscheidung mit einem Satz, der nicht „macht der Wettbewerb auch" lautet.
- Legen Sie ein Abbruchkriterium fest, schriftlich und mit Datum.
- Stellen Sie eine Ergebniszahl an die Spitze jedes Berichts.
Fazit
Keiner dieser sieben Fehler geht auf mangelnde Kompetenz zurück. Sie entstehen, weil Markteinführungen im Mittelstand fast immer zusätzlich zum Tagesgeschäft laufen — und deshalb dort beginnen, wo es am einfachsten ist: beim Produkt, beim Material, beim Kanal.
Die unangenehmen Fragen — für wen genau, zu welchem Preis, bis wann, und woran erkennen wir, dass es nicht funktioniert — kosten in der Planungsphase zwei Termine. Später kosten sie ein Jahr.
Wenn Sie gerade an einer Markteinführung sitzen und einen dieser Punkte wiedererkannt haben, lohnt ein Blick darauf, wie wir Geschäftsmodelle und die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb aufsetzen — oder ein Gespräch, bevor die Entscheidungen gefallen sind.
Oliver Schubotz
Oliver Schubotz ist Geschäftsführer der MARKTBANDE und seit 2004 Unternehmensberater. Er verantwortet Strategie, Geschäftsmodell und Business Development — und stellt in Projekten die Fragen, die man sich besser vor einer Markteinführung stellt als danach.
