In einem mittelständischen Unternehmen sieht Marketing meistens so aus: eine bis drei Personen, eine Agentur für die Website, eine zweite für Druck und Messebau, ein Messeteam aus dem Vertrieb, dazu jemand, der LinkedIn macht, weil er es kann. Jedes Teil funktioniert für sich. Zusammen ergeben sie keine Kampagne, sondern einen Kalender.
Das fällt selten auf, weil alle beschäftigt sind. Es fällt bei der Frage auf, was eine Maßnahme gebracht hat — und niemand sie beantworten kann, weil zwischen Anzeige, Messe und Newsletter nie ein Zusammenhang gebaut wurde, den man messen könnte.
Orchestrierung heißt nicht: mehr machen. Es heißt, dasselbe in einer Reihenfolge zu tun, in der jeder Schritt auf dem vorherigen aufbaut. Und es heißt, das mit dem Team zu tun, das den Plan danach allein weiterführen muss.
Eine Kampagne ist keine Liste, sondern eine Reihenfolge
Der übliche Jahresplan ist eine Tabelle: Januar Newsletter, März Messe, Mai Anzeige, September Messe, November Weihnachtskarte. Zwölf Zeilen, jede für sich abgehakt.
Was fehlt, ist die Frage, was Zeile drei mit Zeile zwei zu tun hat. Ein Kontakt, der im März am Messestand war, müsste im April etwas anderes bekommen als jemand, der im Mai eine Anzeige gesehen hat. Passiert das nicht, zahlen Sie jedes Mal aufs Neue für Aufmerksamkeit, die Sie bereits hatten.
Der Prüfstein ist unbequem und schnell: Streichen Sie eine beliebige Maßnahme aus dem Plan. Wenn danach keine andere schlechter funktioniert, war sie nie Teil einer Kampagne.
Wenn Sie eine Maßnahme streichen können, ohne dass eine andere schwächer wird, hatten Sie keine Kampagne — sondern einen Kalender.
Digital und analog gehören zusammen — im B2B besonders
Im B2B-Mittelstand fällt die Entscheidung selten am Bildschirm. Sie fällt auf der Messe, beim Werksbesuch, im Gespräch mit dem Außendienst. Diese Momente sind analog, teuer und selten — und genau deshalb der Fixpunkt, um den herum alles andere geplant gehört.
Digitale Maßnahmen sind dann keine Konkurrenz zum Messestand, sondern seine Vor- und Nachbereitung. Drei Wochen vorher wissen, wer kommt. Am Stand keine Visitenkarten sammeln, sondern Gesprächsnotizen. In den zehn Tagen danach jeden Kontakt so ansprechen, dass er das Gespräch wiedererkennt — nicht mit dem Standard-Newsletter, den auch alle anderen bekommen.
Der häufigste Fehler dabei ist organisatorisch, nicht inhaltlich: Digital und analog haben getrennte Budgets, getrennte Dienstleister und getrennte Berichte. Was getrennt berichtet wird, wird getrennt geplant. Die Budgets müssen Sie nicht zusammenlegen. Die Planung schon.
Mediaplanung mit dem Team, nicht für das Team
Das übliche Modell: Die Agentur liefert einen Mediaplan, der Kunde nickt ihn ab, die Agentur setzt um. Das ist bequem und hat zwei Folgen. Erstens weiß niemand im Haus, warum der Plan so aussieht, wie er aussieht. Zweitens kann ihn niemand im Haus anpassen, wenn sich etwas ändert — und es ändert sich immer etwas.
Wir planen deshalb im Raum mit den Leuten, die den Plan danach ausführen. Nicht als Workshop mit Klebezetteln, sondern als Arbeitssitzung: Kanäle, Termine, Zuständigkeiten, Budget, alles auf einer Fläche.
Was dabei regelmäßig passiert, spricht für sich. Das Marketing kennt die Fachmessen der Branche besser als jede Agenturrecherche. Der Vertrieb weiß, in welchem Monat Kunden ohnehin nicht entscheiden. Und irgendwann sagt jemand den Satz, der den Plan rettet — dass die Hälfte davon im Sommer nicht umsetzbar ist, weil die Produktion Betriebsferien hat.
Ein Mediaplan, den das Team nicht mitgebaut hat, wird nicht umgesetzt. Er wird abgearbeitet, bis etwas dazwischenkommt.
Die Ressourcenfrage kommt zuerst
Die meisten Pläne scheitern nicht an den Ideen, sondern an den Stunden. Ein Plan, der eineinhalb Stellen voraussetzt, wo eine halbe verfügbar ist, wird nicht zu achtzig Prozent umgesetzt. Er wird zu dreißig Prozent umgesetzt — und liegen bleibt regelmäßig die Nachbereitung, also der Teil, der den Umsatz gebracht hätte.
Am Anfang steht deshalb eine unromantische Rechnung: Wie viele Stunden pro Woche hat das Marketing tatsächlich frei, nachdem Tagesgeschäft, Website-Pflege und Zuarbeit für den Vertrieb abgezogen sind? Die Antwort ist fast immer kleiner als gedacht, und sie muss trotzdem auf den Tisch.
Danach wird auf diese Zahl geplant, nicht auf den Wunsch. In der Praxis heißt das meistens: drei bis vier Kampagnenschübe im Jahr statt durchgehendem Grundrauschen. Und für jeden Baustein eine Entscheidung, ob er intern gemacht oder eingekauft wird. Beides ist legitim. Falsch ist nur, die Frage offenzulassen — dann macht es am Ende niemand.
Der Vertrieb ist kein Empfänger, sondern ein Kanal
In fast jedem Kampagnenplan taucht der Vertrieb an genau einer Stelle auf: als Adressat einer Information, zwei Wochen vor Start. Dabei ist er der Kanal mit der höchsten Reichweite in genau der Zielgruppe, um die es geht — er wird nur nicht als einer geplant.
Was der Vertrieb dafür braucht, ist wenig und konkret:
- zu wissen, was läuft — vor dem Start, nicht danach
- einen Satz, mit dem er es im laufenden Gespräch aufgreifen kann
- eine Liste, wen er deshalb diese Woche anrufen sollte
Was er umgekehrt liefert, ist mehr wert als jede Zielgruppenanalyse: die Einwände, die tatsächlich kommen. Wenn ein Argument im Kundengespräch nicht trägt, trägt es in der Anzeige auch nicht. Diese Rückmeldung gehört in die laufende Planung und nicht in den Jahresrückblick.
Wie schlecht es um diese Abstimmung im Einzelfall steht, lässt sich in zehn Minuten einschätzen — die neun Symptome sind dafür eine brauchbare Checkliste.
Enablement heißt: danach können sie es allein
Enablement ist ein Wort, das viel benutzt und selten eingelöst wird. Der Prüfstein dafür ist einfach: Kann das Team die nächste Kampagne ohne uns planen und durchziehen?
Damit die Antwort ja lautet, braucht es drei Dinge, die nichts mit Kreation zu tun haben:
- Ein Planformat, das auf eine Seite passt und in der Sitzung tatsächlich benutzt wird — nicht die Vierzig-Folien-Fassung, die einmal präsentiert und nie wieder geöffnet wird.
- Einen festen Rhythmus. Ein Termin im Monat, dreißig Minuten, immer dieselben drei Fragen: Was läuft, was hat gewirkt, was kippen wir?
- Kennzahlen, die das Team selbst erheben kann. Was nur die Agentur auslesen kann, wird nach dem Mandat nicht mehr gemessen.
Eine Agentur, die sich unentbehrlich macht, hat ein Geschäftsmodell. Eine, die überflüssig wird, hat einen Kunden, der wiederkommt, wenn es wirklich etwas zu tun gibt. Wir halten das Zweite für das bessere Geschäft — und sagen zu Beginn eines Mandats, was am Ende übergeben wird.
Wie ein Durchlauf aussieht
- Bestandsaufnahme. Was läuft heute, was kostet es, was davon ist messbar? Meistens die unangenehmste Stunde des Projekts.
- Ressourcen. Verfügbare Stunden und Budget, ehrlich ermittelt, gemeinsam mit dem Team.
- Fixpunkte setzen. Messen, Produktstarts, Branchentermine. Um sie herum wird geplant, nicht daneben.
- Schübe bauen. Je Fixpunkt eine Abfolge aus Vorbereitung, Ereignis und Nachbereitung — digital und analog, mit Namen und Datum an jeder Aufgabe.
- Rhythmus einrichten. Der monatliche Dreißig-Minuten-Termin, an dem der Plan angepasst wird, statt ihn zu verteidigen.
Von der Bestandsaufnahme bis zum ersten Schub vergehen erfahrungsgemäß vier bis sechs Wochen. Der größere Teil davon entfällt auf die ersten beiden Punkte — und das ist richtig so.
Aus der Praxis
- Ausgangslage
- Ein mittelständischer Zulieferer für Automatisierungstechnik wollte eine neue Produktlinie einführen. Marketing und Vertrieb liefen bis dahin nebeneinander her: Das Marketing verschickte Newsletter und schaltete Anzeigen, der Vertrieb akquirierte kalt — ohne zu wissen, welche Berührungspunkte ein Kunde vorher schon hatte.
- Maßnahme
- Alle Maßnahmen wurden auf ein gemeinsames Ziel — qualifizierte Gelegenheiten — und einen zentralen Zeitplan synchronisiert. Vier Wochen, drei Abschnitte, jeder baut auf dem vorherigen auf (siehe unten).
- Ergebnis
- Die Übergangsquote vom Interessenten zum Gespräch stieg um 45 Prozent. Die Rückmeldung aus dem Vertrieb war aufschlussreicher als die Zahl: Die Gesprächseinstiege waren natürlicher, weil das Eis durch die vorangegangenen Maßnahmen bereits gebrochen war.
Der Ablauf: vier Wochen, drei Abschnitte
Das ist genau der vierte Schritt aus dem Durchlauf oben — ein Schub aus Vorbereitung, Ereignis und Nachbereitung, mit Namen und Datum an jeder Aufgabe:
- Woche 1–2
- Aufmerksamkeit. Gezielte Kampagnen auf Entscheider in der Zielbranche, flankiert von einem Fachartikel im Branchenportal — also nicht nur gekaufte, sondern auch geliehene Reichweite.
- Woche 3
- Abwägung. Jeder Klick landete auf einer Landingpage mit interaktivem Konfigurator. Wer ihn abschloss, bekam automatisch eine auf seine Auswahl zugeschnittene Folge von E-Mails mit den passenden technischen Datenblättern.
- Woche 4
- Entscheidung. Der Vertrieb wurde in dem Moment benachrichtigt, in dem jemand den Konfigurator genutzt und das Datenblatt geöffnet hatte — und rief mit genau diesem Kontext an: „Ich sehe, Sie haben sich für Lösung X interessiert."
Der entscheidende Baustein ist der letzte. Ohne ihn wäre das eine ordentliche Digitalkampagne gewesen, deren Ergebnis niemand abgeholt hätte. Erst die Rückkopplung an den Vertrieb — in Echtzeit und mit Zusammenhang statt nur mit einem Namen — macht aus vier Wochen Aktivität ein Gespräch, das anders beginnt als ein Kaltanruf.
Fazit
Orchestrierung ist keine kreative Disziplin, sondern eine organisatorische. Es geht nicht darum, bessere Anzeigen zu machen. Es geht darum, dass die Anzeige weiß, was die Messe vorher gesagt hat — und der Vertrieb weiß, was beide versprochen haben.
Der Mittelstand hat dafür bessere Voraussetzungen als jeder Konzern: kurze Wege, wenige Beteiligte, Entscheidungen ohne Gremium. Was meistens fehlt, ist nicht das Können, sondern eine Reihenfolge — und ein Termin im Monat, an dem jemand sie durchgeht.
Wie wir Marketing und Vertrieb dafür auf eine gemeinsame Logik bringen, steht auf Marketing & Vertrieb integrieren.
Boris Hanuschke
Boris Hanuschke ist Geschäftsführer der MARKTBANDE. Er verantwortet Marketing-Integration, Implementation und Technologie — und setzt in Mandaten das um, was sonst in Strategiepapieren stehen bleibt. Art Director, eigene Agentur seit 2007.
