„Wir müssen mal wieder besser kommunizieren." Der Satz fällt in fast jedem Unternehmen, in dem Marketing und Vertrieb aneinander vorbeiarbeiten. Er ist gut gemeint, führt zu einem gemeinsamen Termin im Monat — und der fällt nach einem Quartal wieder aus.
Das Problem ist selten die Kommunikation. Es ist die Struktur dahinter: zwei Abteilungen, die an unterschiedlichen Zahlen gemessen werden, mit unterschiedlichen Begriffen arbeiten und Erfolg unterschiedlich definieren. Solange das so bleibt, hilft kein Termin.
Die folgenden neun Symptome sehen wir in Mandaten immer wieder. Einzeln ist jedes ärgerlich, aber verkraftbar. Ab vier gleichzeitig haben Sie kein Kommunikationsproblem mehr, sondern ein strukturelles.
Warum das kein Kommunikationsproblem ist
Marketing wird an Reichweite, Leads und Kampagnenerfolg gemessen. Vertrieb wird an Abschlüssen gemessen. Beide erfüllen ihre Ziele — und trotzdem stimmt das Ergebnis nicht, weil zwischen diesen Zielen nie jemand die Verbindung hergestellt hat.
Das ist keine Frage des guten Willens. Zwei Menschen, die für unterschiedliche Zahlen bezahlt werden, entscheiden unterschiedlich — egal, wie gut sie sich verstehen. Wer das ändern will, muss an die Zahlen, nicht an die Stimmung.
Ein gemeinsamer Termin ändert die Stimmung. Eine gemeinsame Zahl ändert das Verhalten.
Symptom 1: Zwei Zahlen für denselben Monat
In der Monatsrunde nennt das Marketing eine Zahl generierter Leads, der Vertrieb eine deutlich kleinere. Beide sind korrekt ermittelt. Sie zählen nur Verschiedenes.
Dahinter steckt keine böse Absicht, sondern eine Lücke: Es gibt keine verbindliche Definition, ab wann ein Kontakt zählt. Jede Seite hat sich eine gebaut — und zwar die naheliegendste aus ihrer Sicht.
Erste Maßnahme: Eine Zahl bestimmen, die in beiden Berichten ganz oben steht. Nicht zwei richtige, sondern eine gemeinsame.
Symptom 2: Niemand kann in einem Satz sagen, was ein Lead ist
Fragen Sie fünf Leute aus beiden Abteilungen. Wenn Sie fünf Antworten bekommen, haben Sie das Symptom. Wenn Sie fünfmal Zögern bekommen, haben Sie es auch.
Ohne Definition ist jede Diskussion über Lead-Qualität eine Diskussion über Gefühle. Man kann sie führen, aber nicht entscheiden.
Erste Maßnahme: Marketing und Vertrieb in einen Raum, und die Runde geht erst auseinander, wenn die Definition auf einer Seite Papier steht. Erfahrungsgemäß dauert das zwei Termine — und ist danach die Grundlage für alles Weitere.
Symptom 3: „Die Leads taugen nichts" trifft auf „Die Leads werden nicht angefasst"
Der Klassiker, und beide Seiten haben belastbare Belege. Das Marketing zeigt die Übergabeliste, der Vertrieb zeigt drei Kontakte, die nach dem Whitepaper nie wieder erreichbar waren.
Was fehlt, ist die Rückmeldeschleife. Niemand erfährt, warum ein Lead nicht funktioniert hat — also kann das Marketing nichts korrigieren und der Vertrieb nichts erwarten.
Erste Maßnahme: Ein Pflichtfeld beim Zurückgeben eines Leads, mit drei bis fünf Gründen zur Auswahl. Nach acht Wochen wissen Sie, ob es an der Qualität oder an der Bearbeitung liegt — und müssen nicht mehr darüber streiten.
Symptom 4: Marketing berichtet Aktivität, Vertrieb berichtet Ergebnis
Der Marketingbericht listet Kampagnen, Klicks, Downloads, Veranstaltungen. Der Vertriebsbericht listet Abschlüsse und Pipeline. Zwei Dokumente, die nebeneinanderliegen und sich nicht berühren.
So kann das Marketing ein hervorragendes Quartal haben, während der Umsatz einbricht — und niemand kann sagen, ob das ein Widerspruch ist.
Erste Maßnahme: Jede Marketingaktivität bekommt eine Zeile, die zeigt, was aus ihr geworden ist. Nicht sofort perfekt zuordenbar — aber überhaupt zuordenbar.
Symptom 5: Der Vertrieb baut sich eigene Unterlagen
Im Laufwerk liegt die offizielle Präsentation. Im Kundentermin liegt eine andere — selbst gebaut, mit anderen Argumenten, anderem Aufbau, oft mit dem alten Logo.
Das ist kein Ungehorsam, sondern eine Aussage: Die offizielle Unterlage trägt im Gespräch nicht. Wer sie gemacht hat, war beim Gespräch nicht dabei.
Erste Maßnahme: Zwei Vertriebsleute in die Erstellung der nächsten Unterlage holen — von Anfang an, nicht zur Abnahme. Und die Eigenbauten einsammeln: Darin steht, was tatsächlich funktioniert.
Symptom 6: Das CRM wird nach dem Abschluss gefüllt
Datensätze entstehen, wenn ein Auftrag verbucht werden muss — nicht, während er entsteht. Das System ist damit ein Archiv, kein Werkzeug.
Die Folge trifft beide: Das Marketing sieht nicht, was aus seinen Kontakten wird, und der Vertrieb hat keinen Forecast, sondern eine Rückschau.
Erste Maßnahme: Prüfen, wie viele Pflichtfelder es gibt. In gewachsenen Systemen sind es dreißig bis achtzig, gepflegt werden zehn. Streichen Sie alles, was niemand auswertet — Pflege scheitert fast immer am Aufwand, nicht an der Einsicht.
Symptom 7: Bestandskunden erfahren Neuigkeiten aus dem Newsletter
Ein Kunde ruft seinen Betreuer an und fragt nach dem neuen Produkt. Der Betreuer hört zum ersten Mal davon — oder wusste davon, hatte aber keinen Anlass, es anzusprechen.
Hier verliert man doppelt: Der Kunde erlebt ein Unternehmen, das intern nicht spricht, und der naheliegendste Umsatz — der beim Bestandskunden — bleibt liegen.
Erste Maßnahme: Jede Aussendung an Bestandskunden geht eine Woche vorher an den Vertrieb, mit einem Satz dazu, wen er anrufen sollte.
Symptom 8: Kampagnen starten, ohne dass der Vertrieb es weiß
Die Anfragen kommen, aber die Kollegen am Telefon wissen nicht, worauf die Anrufer sich beziehen. Im schlechtesten Fall widersprechen sie dem Versprechen, das die Kampagne gemacht hat.
Der Schaden ist größer als der ausgefallene Termin: Ein Interessent, der beim ersten Kontakt Verwirrung erlebt, kommt selten ein zweites Mal.
Erste Maßnahme: Kein Kampagnenstart ohne eine Seite an den Vertrieb — was läuft, an wen es geht, welches Versprechen darin steht, was zu antworten ist.
Symptom 9: Beim Abschluss reklamieren ihn beide für sich
Ein größerer Auftrag kommt herein. Das Marketing verweist auf die Kampagne, über die der Kontakt entstand. Der Vertrieb verweist auf acht Monate Beziehungsarbeit. Beide haben recht.
Der Streit um die Zuschreibung ist ein sicheres Zeichen dafür, dass es keine gemeinsame Zahl gibt. Wo eine existiert, stellt sich die Frage nicht — beide haben sie erreicht.
Erste Maßnahme: Aufhören, Erfolge zuzuordnen. Anfangen, sie gemeinsam zu verantworten. Das ist weniger ein Werkzeugthema als eine Frage, wie Ziele gesetzt werden.
Der Selbsttest
Gehen Sie die neun Punkte durch und zählen Sie mit. Die Einordnung ist bewusst grob — es geht um die Größenordnung, nicht um eine Punktzahl.
- Null bis zwei Treffer: normale Reibung. Einzelne Punkte gezielt angehen, sonst nichts.
- Drei bis vier: Die Reibung kostet bereits Umsatz. Definitionen und Übergaben sind die Stellschrauben.
- Fünf und mehr: Struktur, nicht Stimmung. Hier hilft kein Workshop, sondern eine gemeinsame Revenue-Logik — Begriffe, Übergaben, Kennzahlen, in dieser Reihenfolge.
Aus der Praxis
Zwei Situationen aus Mandaten. Beide Male standen mehrere der Symptome gleichzeitig im Raum — das ist der Normalfall, einzeln treten sie selten auf.
- Ausgangslage
- Das Marketing meldete Reichweite, der Vertrieb Abschlüsse — zwei Berichte, die sich nicht berührten (Symptom 1 und 4). Bestandskunden erfuhren Neues aus dem Newsletter und riefen ihren Betreuer an, der davon nichts wusste (Symptom 7 und 8). Und woran ein Kontakt gescheitert war, erfuhr niemand.
- Maßnahme
- Über vier Monate, in dieser Reihenfolge: zuerst eine gemeinsame Definition, wann eine Gelegenheit qualifiziert ist, dann ein Pflichtfeld für die Rückgabe an das Marketing. Darauf aufbauend eine Webinarreihe, deren Themen aus den Einwänden des Vertriebs stammten. Teilnehmer gingen am selben Tag mit Kontext an den zuständigen Kollegen, jede Aussendung lag eine Woche vorher im Vertrieb.
- Ergebnis
- Beide Abteilungen berichteten am Ende dieselbe Zahl. Drei Formate ohne nachweisbare Wirkung entfielen, das Budget ging in die Webinare. Der Streit um die Lead-Qualität kam nicht wieder — nicht weil man sich vertrug, sondern weil die Rückgabegründe ihn entscheidbar machten.
- Ausgangslage
- Was Messen und Website tatsächlich einbrachten, konnte niemand sagen: Das CRM wurde erst nach dem Abschluss gefüllt (Symptom 6), eine belastbare Lead-Definition gab es nicht (Symptom 2). Auf zehn Angebote kam ein Abschluss, und ein Angebot zu erstellen band bis zu drei Wochen, weil jedes von Hand entstand.
- Maßnahme
- Feste Vertriebsschritte mit Qualifizierungskriterien — Budget, Entscheidungsstand, Projektrahmen — noch vor dem Vor-Ort-Termin. Je Schritt eine benannte Zuständigkeit. Erst danach die vorhandenen Werkzeuge: das CRM als laufende Dokumentation statt als Archiv, Angebotskonfiguration, Web-Demo statt Anreise.
- Ergebnis
- Die Zahl der Angebote halbierte sich bei gleichem Auftragseingang. Der Umsatz je Projekt stieg um 25 Prozent, weil der Vertrieb aussichtslose Gelegenheiten früher erkannte — und die Zeit dort einsetzte, wo etwas zu holen war.
Fazit
Keines dieser neun Symptome ist ein Charakterfehler. Sie entstehen, wo zwei Abteilungen dasselbe Ziel haben und an verschiedenen Zahlen gemessen werden — und sie verschwinden, sobald das nicht mehr so ist.
Die Reihenfolge, in der wir das in Mandaten angehen, ist immer dieselbe: erst Begriffe, dann Übergaben, dann Kennzahlen. Werkzeuge kommen zuletzt, weil sie nur festschreiben können, was vorher entschieden wurde. Wie das im Einzelnen aussieht, steht in RevOps einführen — und wie wir es als Mandat aufsetzen, besprechen wir am besten direkt.
Oliver Schubotz
Oliver Schubotz ist Geschäftsführer der MARKTBANDE und seit 2004 Unternehmensberater. Er verantwortet Strategie, Geschäftsmodell und Business Development — und stellt in Projekten die Fragen, die man sich besser vor einer Entscheidung stellt als danach.
