In den meisten Nachfolgegesprächen geht es in der ersten Stunde um drei Dinge: den Preis, die Steuern und den Zeitpunkt. Das ist richtig so, und dafür gibt es Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und M&A-Berater, die ihr Handwerk verstehen.
Eine vierte Frage kommt in dieser Stunde selten vor, obwohl jeder ernsthafte Käufer sie stellen wird: Was bleibt von diesem Unternehmen, wenn der Inhaber nicht mehr jeden Morgen da ist? Wer kennt dann die Kunden, wer macht die Preise, wer holt die Aufträge?
Um diese vierte Frage geht es hier. Woran man erkennt, dass ein Unternehmen am Inhaber hängt, und was sich vor der Übergabe daran ändern lässt.
Viele Übergaben, weniger Übernehmer
Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn rechnet für die Jahre 2026 bis 2030 mit rund 186.000 Unternehmensübergaben in Deutschland, mehr als 26.000 davon in Baden-Württemberg. Bemerkenswert ist weniger die Zahl als ihre Begründung: Sie stagniert, obwohl die Inhaber älter werden. Bei vielen Unternehmen hat sich die Ertragslage so verschlechtert, dass sich eine Übernahme aus Sicht der Interessenten nicht mehr lohnt.
Das IfM nennt solche Unternehmen nicht übernahmewürdig. Von rund 3,2 Millionen Familienunternehmen erfüllen nach seiner Rechnung etwa 733.000 die Voraussetzung für eine Übernahme. Im vorangegangenen Schätzzeitraum waren es noch 772.000.
Die KfW kommt aus der anderen Richtung zum selben Befund. Laut ihrem Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 planen bis Ende 2029 jährlich rund 114.000 mittelständische Unternehmen, den Betrieb nach dem Rückzug der Inhaber aufzugeben, statt ihn zu übergeben. Dem stehen rund 109.000 Nachfolgewünsche pro Jahr gegenüber. Die KfW zählt dabei auch Kleinstbetriebe und Soloselbstständige mit. Das Durchschnittsalter der Inhaber liegt bei über 54 Jahren, und 69 Prozent der Unternehmen sehen in der Suche nach geeigneten Kandidaten eine Hürde.
Wie sich das in unserer Region darstellt, beschreibt der Beitrag „Wenn das Lebenswerk niemanden findet“ bei Standpunkt.Wirtschaft.
Ob ein Unternehmen einen Nachfolger findet, entscheidet sich nicht erst bei der Suche. Es entscheidet sich daran, was es ohne seinen Inhaber wert ist.
Verkaufsfertig ist nicht übergabefähig
Ein Unternehmen kann steuerlich sauber aufgestellt, gesellschaftsrechtlich vorbereitet und vom Wirtschaftsprüfer bewertet sein und trotzdem nicht übergabefähig. Verkaufsfertig heißt: Die Unterlagen stimmen. Übergabefähig heißt: Das Geschäft läuft weiter, wenn der Mensch geht, der es aufgebaut hat.
Der Unterschied zeigt sich spätestens in der Due Diligence. Dort fallen Dinge auf, die im Alltag niemanden gestört haben. Ein Großkunde, der einen erheblichen Teil des Umsatzes bringt. Ein Vertrieb, der im Wesentlichen aus dem Inhaber besteht. Preise, die nirgends hergeleitet sind, sondern im Kopf entstehen. Wer prüft, schreibt diese Punkte auf. Sie zu beheben, gehört nicht zu seinem Auftrag.
Was dann passiert, ist absehbar. Entweder sinkt der Preis, weil der Käufer das Risiko einpreist, oder der Käufer springt ab. Für eine Korrektur ist es in diesem Moment zu spät, denn ein Käufer bewertet nicht den Plan, sondern das, was in den Zahlen der vergangenen Jahre bereits zu sehen ist.
Woran ein Unternehmen am Inhaber hängt
Die folgenden Fragen stellt jeder Käufer, mal ausdrücklich, mal zwischen den Zeilen. Je öfter die ehrliche Antwort „der Chef“ lautet, desto größer ist die Lücke.
- Wer spricht mit den wichtigsten Kunden? Wenn die größten Kunden nur einen Ansprechpartner kennen, gehen sie mit ihm.
- Woher kommen neue Aufträge? Empfehlungen und lange Beziehungen sind wertvoll, aber an eine Person gebunden. Übertragbar ist ein Vertriebsprozess, den auch jemand anderes führen kann.
- Wer entscheidet über Preise und Angebote? Wenn hinter einem Preis keine nachvollziehbare Kalkulation steht, sondern Erfahrung, geht diese Erfahrung mit.
- Wie verteilt sich der Umsatz? Hängt viel an wenigen Kunden, ist das für einen Käufer ein Risiko, das er sich bezahlen lässt.
- Was ist aufgeschrieben? Prozesse, Zuständigkeiten, Absprachen mit Kunden und Lieferanten. Was nur im Kopf steht, lässt sich nicht übergeben.
- Wie findet der Markt das Unternehmen? Ohne eigene Vermarktung lebt der Betrieb vom Netzwerk des Inhabers. Das fällt bei einer Übergabe als Erstes weg.
Keine dieser Fragen ist neu. Neu ist der Zeitpunkt, an dem sie wichtig werden: nicht irgendwann, sondern dann, wenn jemand Geld für das Unternehmen bezahlen soll.
Die Lücke zwischen den Beratern
Für Bewertung, Steuern, Recht und den Verkaufsprozess gibt es eingespielte Zuständigkeiten. Steuerberater und Wirtschaftsprüfer kennen die Zahlen, M&A-Berater führen den Prozess, der Notar beurkundet. Für das operative Geschäft, also für Vertrieb, Vermarktung und die Abhängigkeit vom Inhaber, fühlt sich in diesem Gefüge meist niemand zuständig.
Genau dort setzen wir an, nicht als Konkurrenz zu den bestehenden Beratern, sondern als Ergänzung. Wir machen Geschäftsmodell und Vermarktung übergabefähig: unabhängig von der Person des Inhabers, nachvollziehbar für einen Nachfolger, tragfähig für die Jahre danach. Steuerliche und rechtliche Fragen bleiben bei denen, die dafür zuständig sind.
Der Fitness-Check fürs Geschäftsmodell
Am Anfang steht eine marktorientierte Prüfung, und zwar mit dem Blick eines Käufers, nicht mit dem des Inhabers. Wir schauen dabei auf vier Bereiche:
- Kundenstruktur. Wie verteilt sich der Umsatz, wie stabil sind die Beziehungen, an wem hängen sie?
- Vertriebsprozesse. Wie entstehen Aufträge, wer führt sie, was davon ist wiederholbar?
- Wertschöpfungskette. Wo verdient das Unternehmen sein Geld, und wo macht es nur Umsatz?
- Wachstumspotenziale. Was könnte ein Nachfolger aus dem Unternehmen machen, das der heutige Inhaber nicht mehr angehen wird?
Der letzte Punkt wird häufig unterschätzt. Ein Käufer bezahlt nicht nur für das, was ist, sondern auch für das, was er daraus machen kann. Wer diese Perspektive selbst entwickelt und mit ersten Ergebnissen belegt, verhandelt anders als jemand, der nur auf die Vergangenheit verweisen kann.
Vier Hebel, die den Wert steigern
Aus der Prüfung entsteht eine Roadmap. Sie setzt an einem oder mehreren von vier Hebeln an, je nachdem, wo das Unternehmen steht:
- Digitalisierung
- Abläufe, Vertrieb und Kundenkontakt so modernisieren, dass sie ohne Zuruf funktionieren und sich auswerten lassen. Für einen Nachfolger ist das oft der sichtbarste Unterschied zwischen einem Betrieb, der an Personen hängt, und einem, der an Strukturen hängt.
- Buy-and-Build
- Gezielte Zukäufe, die das Angebot ergänzen, Marktanteile sichern oder Kosten teilen. Aus einem Übergabekandidaten wird so eine Plattform, auf der ein Nachfolger aufbauen kann.
- Marktskalierung
- Neue Märkte und Kundengruppen erschließen, die heute nicht bearbeitet werden, weil dem Inhaber die Zeit fehlt. Das senkt zugleich die Abhängigkeit von wenigen großen Kunden.
- New Business
- Zusätzliche Geschäftsfelder entwickeln, häufig aus Kompetenzen, die im Haus längst vorhanden sind, aber bisher nur nebenbei laufen.
Wie das abläuft
- Analyse und Bewertung, vier bis sechs Wochen. Vertrauliche Prüfung des Unternehmens entlang der vier Bereiche oben. Daraus leiten wir die Strategie für die Zeit bis zur Übergabe ab.
- Umsetzung, je nach Umfang acht bis sechzehn Wochen. Verankerung in Team, Prozessen und Positionierung, mit Fortschritten, die vor der Übergabe sichtbar sind. Auf Wunsch übernehmen wir dabei operative Verantwortung als Interim CMO oder CSO oder begleiten die Geschäftsführung als Sparringspartner.
- Begleitung bis zur Tragfähigkeit. Die strategischen Vorhaben laufen mit festen Meilensteinen weiter, bis sie ohne uns tragen. Bei Bedarf führen wir das mit dem neuen Eigentümer fort.
Das Vorgehen funktioniert vor und nach der Übergabe. Am meisten bringt es davor, weil sich die Ergebnisse dann noch im Kaufpreis niederschlagen. Danach hilft es dem Nachfolger, schneller anzukommen.
Was wir zusätzlich einbringen können
Zwei Bausteine sind optional und unabhängig voneinander wählbar:
- Beteiligung an der Wertschöpfung. Auf Wunsch wird ein Teil unserer Leistung über eine Beteiligung vergütet. Unser Ergebnis hängt dann unmittelbar an Ihrem.
- Zugang zu Kapital und Käufern. Über unser Netzwerk aus Investoren und M&A-Partnern, wenn eine Finanzierung oder ein Käufer gebraucht wird.
Beide ergänzen die steuerliche und rechtliche Beratung durch Ihre bestehenden Berater. Sie ersetzen sie nicht.
Wann anfangen?
Die KfW hält in ihrer Auswertung fest, dass Nachfolgen oft schlicht daran scheitern, dass die Vorbereitung zu spät beginnt. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag empfiehlt deshalb, spätestens drei Jahre vor der gewünschten Übergabe mit konkreten Planungen anzufangen.
Für die operative Seite gilt das umso mehr. Kunden an ein Team zu binden, einen Vertrieb aufzubauen, der ohne den Inhaber funktioniert, und beides in den Zahlen sichtbar zu machen, braucht Zeit. Wer drei Jahre vorher beginnt, kann einem Käufer Ergebnisse zeigen. Wer sechs Monate vorher beginnt, kann ihm nur Absichten zeigen.
Fazit
Eine Nachfolge ist mehr als die Übergabe von Anteilen. Sie ist der Moment, in dem sich zeigt, ob das, was ein Inhaber über Jahrzehnte aufgebaut hat, auch ohne ihn weiterläuft.
Das lässt sich vorbereiten, und das meiste davon steigert den Wert ohnehin, ob die Übergabe in drei Jahren kommt oder in fünf. Wenn Sie wissen möchten, wo Ihr Unternehmen heute steht, ist ein vertrauliches Erstgespräch der einfachste Anfang. Wie wir Geschäftsmodelle grundsätzlich angehen, steht auf Geschäftsmodell Transformation.
Oliver Schubotz
Oliver Schubotz ist Geschäftsführer der MARKTBANDE und seit 2004 Unternehmensberater. Er verantwortet Strategie, Geschäftsmodell und Business Development — und stellt in Projekten die Fragen, die man sich besser vor einer Übergabe stellt als danach.